Kako lahko vodja spodbuja zaupanje in hkrati zahteva veliko?
Colin Powel pravi, da je »vodenje umetnost dosegati več, kot znanost managementa pravi, da je mogoče«. Ko pomislimo na vodenje, pomislimo na…
Colin Powel pravi, da je »vodenje umetnost dosegati več, kot znanost managementa pravi, da je mogoče«. Ko pomislimo na vodenje, pomislimo na vodenje ljudi, upravljanje organizacije, logistično preurejanje in dajanje nalog. Vendar te naloge izvajati dovolj dobro pomeni, da uspešno obvladujemo človeške odnose in čustva, ki se med nami neizogibno pojavljajo.
Uspešni vodje v svojih zaposlenih sproščajo velik potencial ter posledično povzročijo, da celotno ekipo vleče nekakšna gonilna sila, ki posledično lahko pripelje do motivacijskega prestrukturiranja celotne organizacije.
Na drugi strani pa stojijo vodje, ki preprosto zahtevajo in so za to pripravljeni izvajati duševno napetost, mobing, besedno in čustveno nasilje. Drugi primer je negativen produkt medosebnih odnosov, za katerega je odgovoren vodja. Ta se mora zavedati odgovornosti, da lahko s svojim govorom, vedenjem in držo povzroči v svoji ekipi veliko dobrega ali veliko slabega.
Vodja, ki je izjemno učinkovit, pri zaposlenih spodbuja občutke varnosti, da si ti upajo pokazati svojo ustvarjalnost in inovativnost ter izraziti kritiko. Tako spodbuja stalen razvoj zaposlenih in organizacije. Posledično se gradi medsebojno zaupanje, spremembe na bolje, saj sam nenehno predstavlja vir osredotočenosti zaposlenih.
Praksa še vedno pogosto kaže, da se vodstveni kader prepogosto zateka k uporabi metod, ki so osnovane na principu korenčka in palice. Znanstvene monografije voditeljstva kažejo, da ti vodje sami postanejo talci svoje nemoči, kajti preprosto zahtevati z zastraševanjem, izsiljevanjem ali ustrahovanjem pred izgubo službe povzroči, da zaposleni delujejo z veliko manjšo sposobnostjo koncentracije, kognitivnih sposobnosti in ustvarjalnosti. Znanost o možganih pojasnjuje, da ko zaposlenega popolnoma preplavi jeza ali bes, za nenamerno storjeno napako občuti izjemni sram ali strah pred izgubo službe, njegovo delovanje oziroma višje razmišljanje poteka prek starejših možganskih struktur, katerih naloga je ohranjanje varnosti in homeostaze. Te možganske strukture niso središče visokega analitičnega mišljenja, ki ohranjajo pozornost oziroma da bi lahko mislili izključno na svojo nalogo. Naši visoki analitični možgani v primeru intenzivnega strahu ali strahovlade vodje delujejo z močno ohromljeno sposobnostjo delovanja.
Vodja, ki zaposlenim predstavlja varen odnos, v ekipi spodbuja občutek udobja ter hkrati vliva ogromno poguma in drznosti v delo ter spodbuja in omogoča izpust ogromne energije, motivacije in pozornosti. Če v organizaciji na eni strani samo omogočamo varen prostor, tako zaposlenim ustvarimo udobno okolje, obenem pa jih ob pomanjkanju izzivov in tveganja nehote čezmerno zaščitimo in omejimo njihov potencial.
Na drugi strani, če spodbujamo samo napetost, iskanje izzivov in doseganje nadstandarda, pri čemer pa vodja ne zagotovi občutka varnosti in zaščitenosti zaposlenih, tako sam zahteva izjemne rezultate in napore, obenem pa osebje ne dobi nujne podpore za pridobitev motivacije in samozaupanja za drzne naloge. Posledično se takšna oseba počuti preveč izpostavljeno in ogroženo ter se vedenjsko in opravilno za določen čas nehote zateče v delovanje z malimi možgani.
»Kaj je potemtakem prav?« se lahko sprašujemo. Prava kombinacija je veliko zagotavljanje varnosti in kultiviranje zdravih delovnih odnosov ter na drugi strani zadovoljivo stimuliranje zaposlenih in ustvarjanje izzivov – hkratno ustvarjanje varnosti in napetosti izzivov dela. Raziskovalci čustvene inteligence in duševne odpornosti ugotavljajo, da so varni odnosi na tem mestu predispozicija za duševno odpornost zaposlenih. Ta skrbi, da lahko posameznik v današnjem svetu, polnem stresa in vsakodnevnih izzivov, kar je po naravi, da se posameznik regenerira, povrne nazaj pozornost in ohranja visoko raven motivacije ter sposobnost samouresničevanja posameznika. To seveda lahko pripelje do visoke produktivnosti podjetja.
Staš